Por Santiago Antognolli

Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrollan, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores y más). Por eso, resulta muy difícil generalizar sobre comportamientos y estrategias adecuados, ya que un mismo problema se resuelve de manera diferente en cada organización, generalmente con buenos resultados.

Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares. Así como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta y a cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se las conduce en forma correcta, pueden transformarse y crecer. Por eso, el fundador tiene que ir adaptando su forma de conducir a medida que la organización crece; el directivo debe evolucionar de manera natural, de emprendedor a empresario.

A pesar de haber trabajado con un gran número de empresas, hasta ahora no he encontrado fundadores que hayan sido capaces de transitar este cambio sin ayuda, y quienes lo hicieron fue por consecuencia de haber sido empujados por la siguiente generación. En todos los casos, presentaron resistencia a esta evolución.

¿Porque hay que transformarse?
Junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa. Estos pueden ser objetivos buscados o comportamientos emergentes como consecuencia de una crisis atravesada, y muchas veces los cambios influyen sobre la crisis y es ésta la que produce los cambios.

Cuando nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un producto o dar un servicio. En esta primera etapa, independientemente de los recursos con los que se cuente, el fundador es "el profeta" que cuenta con una alta dosis de visión y acción, es el que rompe moldes, el que empuja la empresa hacia delante. Generalmente acompañado por un pequeño grupo de colaboradores que están muy motivados, resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo y el nivel energético es muy alto.

En esta etapa, conocida también como "caos creativo", no es necesario realizar un control estricto, porque la empresa es pequeña y fácil de manejar; el fundador suele formar parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar), es el típico emprendedor.
A medida que la empresa crece se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Esto se debe, principalmente, a que a medida que van llegando nuevos empleados, los que ya estaban pueden inculcarles la visión y contagiarles el entusiasmo.

Pero al mismo tiempo, también aparecen los problemas: la cantidad de gente aumenta y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una visión global pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura "Rutinaria" en la cual los ingresantes no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. Pero no hay tiempo para pensar, el gerente tiene que ocuparse de todo y no puede delegar, un poco porque no sabe cómo y otro poco porque el personal, que no tiene la visión de la empresa, no puede resolver nada sin preguntar.

Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del gerente que, lógicamente, no puede ser tan abarcativo. Entonces comienzan a bajar las ventas, el clima de la organización es de tensión, no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen. Todo lo tiene que resolver el fundador y todos trabajan al límite de estrés.

Así se convierten en empresas que, sin visión estratégica, pasan sus días resolviendo problemas y no programan ni tienen objetivos. El mayor inconveniente es que estas organizaciones pueden sobrevivir así por años y creen que no necesitan cambiar. El emprendedor siente que si él no controla, no está bien hecho. Entonces, aquello que no puede controlar o hacer personalmente no se hace. Paradójicamente, él mismo boicotea el crecimiento de la empresa, es su propio freno, justamente por tener esa característica de ser tan emprendedor. Por el contrario, este es el momento indicado para transformarse en empresario, lo que se logra generando nuevos hábitos de trabajo, una nueva manera de mirar la empresa.

Convertirse en empresario es una de esas habilidades que sólo se aprende llevándola a cabo, ejerciéndola. Como la habilidad de andar en bicicleta, no se puede incorporar teóricamente. Se debe transitar el camino de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades paso a paso.

Este camino tiene cuatro etapas:

La primera es el estado de incapacidad inconsciente, cuando todavía se desconoce lo que se conoce: el emprendedor no sabe lo que es ser empresario; es más, cree que el conducir una empresa es hacer lo que él hace.

La siguiente etapa es el estado de incapacidad consciente, cuando se percibe lo que se desconoce: el emprendedor descubre que debe hacer las cosas de manera diferente si quiere crecer y dejar de estar continuamente solucionando problemas; entonces, comienza a capacitarse y a cambiar hábitos, a desaprender.

Así pasa a la tercera etapa, el estado de capacidad consciente, cuando se percibe lo que se conoce: el nuevo empresario piensa antes de actuar, debe concentrarse en lo que hace para dejar de lado viejos hábitos y formas de actuar.

De esta forma puede llegar a la última etapa, el estado de capacidad inconsciente, que es cuando ya sabe lo que conoce y no necesita pensar o concentrarse para actuar de determinada manera, es casi un instinto, ya no acepta hacer las cosas de otra forma. Es como conducir un automóvil, no tengo que pensar para hacerlo. Es el estado del conocimiento y dominio de la habilidad.

Diferencias entre emprendedor y empresario
Ambas figuras son diferentes, lo que significa que no hay una buena y otra mala, ni que una sea la manera correcta de actuar o pensar. Por el contrario, cada una es importante y debe aparecer en etapas de crecimiento distintas de la empresa. Cuando se invierten estos roles en cada etapa, el resultado es el fracaso o la falta de crecimiento.

He aquí las diferencias principales:

• El emprendedor trabaja mucho. El empresario piensa y elabora mucho

• El emprendedor hace las cosas él mismo o las controla personalmente. El empresario delega y controla resultados.

• El emprendedor es muy bueno solucionando problemas. El empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se anticipa a los problemas.

• El emprendedor controla que su gente esté todo el día trabajando. El empresario mide los resultados del trabajo de su gente.

• El emprendedor hace muchas cosas. El empresario genera mucho valor.

• El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir. El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisión.

• El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa. El empresario está mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolución del entorno.

• El emprendedor premia el esfuerzo. El empresario premia los resultados

• El emprendedor conoce las máquinas de su empresa. El empresario conoce los números de su empresa.

• El emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a rodar. El empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenzó a rodar.